譽(yù)滿資本市場(chǎng)的招商銀行曾有過蟄伏與困頓，但最終通過兩屆行長(zhǎng)馬蔚華，田慧宇的兩輪改革，拿下了業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“零售之王”的桂冠。
摩爾金融
文 | 陳斌@環(huán)球老虎財(cái)經(jīng)
總市值破萬億！招商銀行在市場(chǎng)的驚呼聲之中，成為了資本市場(chǎng)上的“第五大行”，高ROE（凈資產(chǎn)收益）則成為了市場(chǎng)眾所關(guān)注招商銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力。聚焦ROE的戰(zhàn)略，緣起2014年招商銀行在國(guó)家全面深化改革“元年”喊出的“輕資產(chǎn)，輕運(yùn)營(yíng)，輕管理”三大全面深化改革措施。“做對(duì)的事情，并把事情做對(duì)”是“輕型轉(zhuǎn)型”的極簡(jiǎn)表達(dá)，是金融改革的縮影。而金融改革更是全面深化改革的“測(cè)試劑”。
1月6日，招商銀行盤低開高走，盤中一度上漲1.93%至40.16元，創(chuàng)歷史新高，總市值一度達(dá)到10241億，達(dá)到成為繼“工農(nóng)中建”之后，第五家總市值破萬億的銀行，也是目前唯一市值曾破萬億的股份制銀行。
然而，譽(yù)滿資本市場(chǎng)的招商銀行曾有過蟄伏與困頓，但最終通過兩屆行長(zhǎng)馬蔚華，田慧宇的兩輪改革，拿下了業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“零售之王”的桂冠。
那么在這幾年中，招商銀行做對(duì)了什么事兒？使得招行榮譽(yù)加深，未來的招行，又將面臨何種決策？
十六年前的改革：輕對(duì)公，重零售
1987年成立的招商銀行，其所面臨的最大困難是信用水平的孱弱。由于沒有四大行的信用基礎(chǔ)，很難取得對(duì)公客戶的信任，從國(guó)有銀行口中“虎口奪食”，因而只能通過提升服務(wù)水平來吸引客戶。
1995年7月，招行率先在深圳地區(qū)推出了集本外幣、定期活期、多儲(chǔ)種、多幣種、多功能服務(wù)于一身的電子貨幣卡“一卡通”。“一卡通”發(fā)生了一個(gè)顛覆性的變化——它完全取消了存折。截止1998年末，“一卡通”累計(jì)發(fā)卡337萬張，吸存168.4億元，占招行當(dāng)時(shí)儲(chǔ)蓄存款余額的69.9%。
“一卡通”之后，招行在1997推出“一網(wǎng)通”網(wǎng)上平臺(tái)，一年之后，又正式推出“一網(wǎng)通”網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)，成為國(guó)內(nèi)首家在互聯(lián)網(wǎng)上提供支付服務(wù)的銀行。1999年，招商銀行全面啟動(dòng)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，而這些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，都是在圍繞客戶，搭建符合用戶體驗(yàn)的服務(wù)與產(chǎn)品體系。
在借記卡還是一片處女地的時(shí)候，一卡通攻城略地，市占率最高接近5%，1996-2002年發(fā)卡增速始終高于行業(yè)平均。
2002年，招行推出“金葵花理財(cái)”，針對(duì)的中高端客戶（擁有金融資產(chǎn)超過50萬）提供個(gè)性化的綜合理財(cái)服務(wù)。金葵花理財(cái)推出后，金葵花客戶存款占零售客戶存款，以及金葵花客戶AUM占零售客戶AUM比例持續(xù)提升。
同年，招行向社會(huì)公開發(fā)行了15億A股，實(shí)際募集資金107.69億元，創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)總股本最大的上市銀行、籌資額和流通盤最大的上市銀行、國(guó)內(nèi)第一家采用國(guó)際會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)上市的公司三個(gè)之最。
上市之后的招行在資本的助力下開始謀求轉(zhuǎn)型。2004年，時(shí)任招行行長(zhǎng)馬蔚華提出“不抓對(duì)公業(yè)務(wù)，現(xiàn)在沒飯吃；不抓零售業(yè)務(wù)，將來沒飯吃”。這一觀點(diǎn)的提出讓所有人為之吃驚，并質(zhì)疑好好的對(duì)公業(yè)務(wù)不做，非要跑去做零售那又累又不見收益的苦活。
而正是馬蔚華這一超前轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略為招商銀行成為“零售之王”奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這片藍(lán)海中遨游三年之后，招商銀行資產(chǎn)規(guī)模突破1.5萬億元，市值突破3000億元，自2004年至2008年，招行凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了580%。
截至2009年底，招商銀行的零售業(yè)務(wù)已占整個(gè)業(yè)務(wù)的35%，中小企業(yè)業(yè)務(wù)占整個(gè)業(yè)務(wù)的50%，中間收入占整個(gè)收入的22%左右。然而，招商銀行一次轉(zhuǎn)型帶來的強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭在2009年戛然而止，當(dāng)年招商銀行凈利潤(rùn)為182.35億元，同比下降13.48%，利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)在歷史上是絕無僅有的，而這也觸發(fā)了馬蔚華再一次的重新思考。
面對(duì)金融危機(jī)以及市場(chǎng)發(fā)展的變化，馬蔚華提出業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略，從2010年開啟二次轉(zhuǎn)型。針對(duì)二次轉(zhuǎn)型，馬蔚華提出了未來三年的具體目標(biāo)：降低資本消耗；提高貸款定價(jià)能力；控制財(cái)務(wù)成本；增加價(jià)值客戶和確保風(fēng)險(xiǎn)可控。
“如果把第一次轉(zhuǎn)型理解為商業(yè)模式的調(diào)整，那么第二次轉(zhuǎn)型更多的是對(duì)管理水平的提升。”馬蔚華在接受媒體采訪時(shí)稱。
“輕型轉(zhuǎn)型”全面深改，奠基“零售之王”
2013年5月8日，馬蔚華辭任，繼任者田惠宇。
田惠宇被認(rèn)為是一位個(gè)人風(fēng)格很鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者，被調(diào)往北京分行之前，曾經(jīng)任建行上海分行副行長(zhǎng)、深圳分行行長(zhǎng)。
2013年開始，銀行業(yè)面臨宏觀經(jīng)濟(jì)下行、利率市場(chǎng)化加速、金融脫媒和互聯(lián)網(wǎng)金融興起的四大沖擊。為此，招行進(jìn)行二次轉(zhuǎn)型的深化，進(jìn)一步明確“輕資產(chǎn)，輕運(yùn)營(yíng)，輕管理”的發(fā)展戰(zhàn)略，走輕型銀行之路。
“輕型銀行”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型五年之后，招行交出了一份靚麗的成績(jī)。2018年，招商銀行營(yíng)業(yè)收入2485.55億元，同比增長(zhǎng)12.52%；凈利潤(rùn)805.60億元，同比增長(zhǎng)14.84%。不良貸款余額和不良率、不良貸款生成額和生成率均實(shí)現(xiàn)“雙降”。其中零售業(yè)務(wù)2018年的稅前利潤(rùn)為582.63億元，2013年稅前利潤(rùn)為231.86億元，年復(fù)合增速為20.24%，零售利潤(rùn)增速遠(yuǎn)高于凈利潤(rùn)增速。
除了利潤(rùn)增速領(lǐng)先于其他股份行外，零售客戶方面也取得實(shí)質(zhì)性的突破，儲(chǔ)蓄客戶和零售客戶總數(shù)分別達(dá)到1億和1.25億，分別增長(zhǎng)17%和18%；“招商銀行”與“掌上生活”兩大App 累計(jì)用戶數(shù)達(dá)到1.48億，增長(zhǎng)43%，其中月活躍用戶（MAU）突破8100萬，增長(zhǎng)47%。
得益于零售轉(zhuǎn)型成功，招商銀行自2014年以來股價(jià)漲幅超過3倍，市值遠(yuǎn)超過其它股份制銀行，離萬億市值咫尺之遙。
冬天過去了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？
然而，招商銀行并非沒有逆風(fēng)——因“錢端”事件影響，招行過去數(shù)月的美譽(yù)多多少少受到一定的影響。
此前，招行行長(zhǎng)田惠宇發(fā)表了一篇內(nèi)部文章，直陳招行內(nèi)部存在的問題，更印證了這位“改革家”的敏銳嗅覺。
在上述帖子中，田惠宇直言：招商銀行成立32年，取得一些成績(jī)、得到市場(chǎng)認(rèn)可，但全行也因此普遍滋生了驕傲自滿情緒。特別是隨著組織持續(xù)膨脹，隊(duì)伍不斷擴(kuò)大，大企業(yè)病愈發(fā)嚴(yán)重，各種“病灶”逐步顯現(xiàn)。這些“病灶”就像生長(zhǎng)在我們組織里的“息肉”，侵蝕著我們的健康，甚至有些地方已經(jīng)不是“息肉”，而是“腫瘤”了，需要盡快鏟除。
櫛風(fēng)沐雨三十三年，如果用一個(gè)詞來總結(jié)招商銀行的征途，或許是“踐行變革”。而這次招商銀行能否延續(xù)輝煌，仍然要看招行改革家們的決心。
