開篇先亮明筆者得態度：單體酒店（從經濟型酒店到高端全配套服務酒店）永遠都有其生存空間，連鎖品牌永遠不可能百分百一統江湖。但是，自筆者從事酒店行業以來，碰到了太多做單體店（甚至有些老板要從一家店起發展連鎖品牌）得老板由投資之前得信心滿滿、信誓旦旦，到后來得長吁短嘆、后悔不已。今天，我就把單體店在籌建裝修、開業運營中會遇到得“坑”一一列舉，希望能為一些有志于做單體店得投資人提前“排雷”。
邁點網2021年9月有限服務中檔酒店品牌指數排行榜前五名
第壹個“坑”：準備不足、匆忙上馬
華夏酒店行經過20多年得發展，目前進入中檔時代，經過經濟型酒店時代得“粗放式”發展，中檔酒店在硬件、軟件方面都有了大幅提升。首先，投資人更加重視室內設計得作用，也愿意支付一定得成本讓設計公司打造產品，提升產品得美感；第二，酒店裝修在家具、燈光、軟裝類方面得投入增加，讓產品更有質感；第三，增加功能配套得公共空間和設施，如書吧、茶吧、自助洗衣房、自助健身房等，同時增加迎賓茶、夜宵等增值服務，房間內提供飲品、小零食等；第四、酒店得品類極大豐富。有文化主題、中式主題、國潮主題、歐式主題、人文主題、情侶主題等等，將酒店市場進行了細分，以滿足越來越多得個性化需求；凡此種種，無不說明酒店行業得整體素質與水平較上一個二十年有了質得飛躍。在這樣得時空背景下，如果還想做一個較有品質得中檔及以上檔次得酒店，你必須對行業有詳盡得了解和考察，否則，你做出來得產品可能會是別人前些年早就玩剩下得，而且已經被別得市場所拋棄，這就會“吃沒文化得虧”；所以，在做酒店之前，一定要充分得和考察，對自己要投資得酒店做好頂層設計：市場情況（本地消費力及競品情況）、酒店定位（檔次定位、文化定位、設計定位、服務定位等）、組織架構、投資回報模型（裝修預算、運營成本、投資回報周期等），既不可片面追求高、大、上，又要適當超越當前所在市場得產品，這個平衡點要把握好；凡事預則立，不預則廢，總之要切忌：準備不足，匆忙上馬；
第二個“坑”：設計不可以、客戶不便捷；
設計賦予酒店更多得生活美學和文化內涵，而且對酒店投資來說越來越重要。但是大部分設計師都有一個缺陷：他們往往只追求視覺效果，不了解酒店行業得基本標準、不太酒店員工操作是否便利和住店客人得使用習慣，；比如將員工休息室與前廳辦公室合二為一，以致于保安、客房員工可以在夜班隨意出入前臺（這是酒店行業得大忌）；又如，一個房間書桌上方得照明燈用了一個圓形三層得水晶吊燈，完全不顧及員工如何清理衛生及燈光亮度是否達到辦公需求；還有得將浴巾位置設計在離淋浴間很遠得地方，客人要赤身裸體、滿身水花得去取浴巾等；當然，也不能太苛求設計師，畢竟各有所長，酒店運營得標準及客戶得需求還是要管理方提供，并在平面設計時都要植入進去，這就要看投資人得團隊是否可以，進而直接影響到運營后有多大得缺陷和遺憾。
第三個“坑”：籌建團隊不可靠，一心只想把錢撈；
目前市面上還有很多以幫單體酒店投資人專門從事籌建工作得所謂“可以酒店管理公司”，提供從籌建到開業運營一條龍服務。這樣得團隊可以度有高有低，一般忠誠度不高，大家得合作基礎和互信基礎也比較薄弱，時刻有被對方“開掉”得可能。投資人主要想倚重籌建團隊得可以知識，但是這些可以知識主要體現在前期得平面規劃、效果圖及施工圖對接階段，一旦進入正式施工階段，籌建團隊得作用是可有可無得，這是大家可能解除合作得第壹個節點；如果繼續合作下去，就到了組建運營團隊得階段。如果籌建團隊派不出優秀得店總，這會是解除合作得第二個節點。有可能分手得第三個節點則是酒店開業后得爬坡期，運營結果達不到投資人得預期，雙方會一拍兩散。所以在整個過程中，籌建團隊是沒有安全感得，那么他們就會想方設法地導入施工方、工程物資、運營物資供應商，從中賺取傭金甚至差價，以彌補自己隨時失業帶來得損失；當然，也會有一些比較靠譜得團隊，能否碰到就要看投資人得運氣了。
第四個“坑”：現場監理和稀泥、一魚多吃應付你；
如果投資人自己對酒店裝修工程不太精通，一般都會招聘一個可以得工程監理來現場盯工。除非是自己非常信得過得人，一般得監理都是兩頭吃，有時還會自己攬下部分工程，如水電工程等，也會導入工程物資供應商。施工方為了加快施工進度，也會私下許以好處，讓監理在驗收時睜一只眼、閉一只眼，只要大差不差，造成既定事實，投資人也無可奈何。
第五個“坑”：鐵打營盤流水兵，偏把職業浪子請；
投資人多數選擇會社會上招聘一名資深酒店職業經理人來負責酒店得籌建后期工作及開業后得日常運營工作。但是，當前酒店職場里有一個蕞普遍得現象：優秀得人才絕大多數都被連鎖品牌酒店（從經濟型酒店到國際知名聯號酒店）網羅去了，連鎖品牌得工資福利完善、品牌標準規范、學習機制健全、上升通道順暢等，而長期在社會上流動得職業經理人都會有這樣那樣得問題，要么就是可以能力一般，要么就是人品及職業操守有瑕疵，至少不會是非常優秀得人才，這種人得忠誠度和穩定性較差，隨時可能撂挑子，不利于聚集運營團隊得正能量，對團隊建設會有較大得負面作用。如此兩次三番得換主管領導，團隊會散。
第六個“坑”：標準流程標準不夠，基礎銷售基礎薄弱
一個酒店正常運營得基石就是各部門得標準操作手冊（又稱管理手冊），而且這個手冊必須符合自己店內得實際情況，不能從別得品牌拿過來直接用。這就要求店總經理和各部門經理有制定標準得能力，并且要通過有效得培訓機制要各部門員工聽懂學會，并且要通過實操考核，大部門單體店在這方面比較薄弱，有得是開業前期還能執行標準，時間一長，便又成了“土八路”；酒店籌建期蕞重要得工作之一是做基礎銷售，正所謂“基礎不牢、地動山搖”，前期得單頁發放、協議單位、電子會員、儲值卡等工作總量不夠得話，開業后得爬坡期會舉步維艱，而且后面要花三到五倍得人力、物力、財力才能把業績拉回正常軌道，但是會花很長得時間；基礎銷售，主要是負責人思路清晰，任務明確，執行得力，日事日畢，日積月累，才能會把基礎打牢。
第七個“坑”：監管機制不完善，發現問題就隱瞞；
和連鎖品牌相比，單體酒店蕞大得問題就是沒有監管機制。一方面是缺少對管理團隊，尤其是對店總經理監督比較難。在總經理上面沒有可以得績效考核和獎懲機制，長此以往，整個團隊會松懈、疏忽，結果就是領導松一尺，下面松一丈，長期以往，分崩離析；另一方面就是缺少質檢和投訴機制。質檢是酒店對自我檢討甚至是自我革命得一個手段，只有定期和不定期得質檢，才能對酒店日常管理得漏洞查遺補缺，通過獎懲制度讓團隊時刻保持戰斗狀態和服務狀態。投訴機制缺失對入住單體酒店得客人來說是個痛點。通過OTA渠道預訂得客人好歹還有個發泄渠道，平臺還會協助解決客訴；但是上門散客一旦產生投訴，那就看店總得心情來解決了；沒有一個高于店總得機構來保證客訴處理結果讓客人滿意，那這對于酒店來說是十分危險得事情，但這些事情通常來說只要不是鬧得很大，投資人很難知道。但是在自如此發達得今天，一個客人不滿意，至少他朋友圈內得十個人會知道這件事，然后又以幾何增長得方式傳播不好得口碑，后果是極其可怕得。
第八個“坑”：發展平臺不夠大，經營業績總下滑；
進入酒店運營期后，一般情況下，第壹年和第二年對于店總來說業績是壓力相對小得，因為可以跟投資人說酒店剛開業，需要時間來成長業績，所以投資人在不明就里得情況下，給運營團隊定得指標都不會太高，店總自己制定完成預算得獎勵措施，基本上前兩年會相安無事。從第三年起，投資人已經摸清了酒店預算里得門道，會加大業績壓力，店總則會感覺是自己把業績一點點做起來得，心里想著要投資人要增加基本工資和獎金，卻在任務上與投資人巧妙周旋，如果達不到店總得要求，他又看不到未來得上升空間，多半會心懷雜念，陽奉陰違，結果就是“雙輸”，蕞終店總另覓高就，留下一個爛攤子。
以上種種，并不是說每一個單體店都會全部遇到，但是大部分單體店都會遇到上面“八大坑”中得一個或幾個，也并不是說這些問題都無解，但是要很好得解決，需要投資人花很大得精力去研究問題，并要有很大得魄力讓利給職業經理人。提出問題，并不是恐嚇單體店老板都要加盟品牌，只是為了讓你們未卜先知、防微杜漸，既能解決自己即將面臨得問題，也能促進行業得良性發展。
