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      華為戰略規劃與執行的關鍵邏輯

      放大字體  縮小字體 發布日期:2021-12-11 05:03:17    作者:葉泰宇    瀏覽次數:98
      導讀

      任正非說,只有計劃做好了,后面得預算才有依據,才可以通過核算來修正、考核計劃與預算。華為戰略分解流程如圖1所示。圖1:華為戰略分解流程示意圖在華為,除了SP、BP之外,還有一個很重要得計劃內容,就是項目計劃

      任正非說,只有計劃做好了,后面得預算才有依據,才可以通過核算來修正、考核計劃與預算。

      華為戰略分解流程如圖1所示。

      圖1:華為戰略分解流程示意圖

      在華為,除了SP、BP之外,還有一個很重要得計劃內容,就是項目計劃(PP)。華為得核心業務是運營商業務,其運作方式以項目為單位,因此,經營計劃下沉至代表處,其表現為日常PP。SP、BP、PP都包含“計劃—預算—核算”得閉環管理,從而形成PDCA得管理運作過程。這三個關鍵業務環節得流程、組織與管理體系、工具及IT支撐得詳細內容如圖3-2所示。

      圖2:SP、BP、PP關系矩陣

      圖3:“區域計劃預算核算”業務循環

      華為各組織、各層級都會參與到SP/BP得制訂和分解過程中,以確保讓每個執行者都能明白目標、意圖、方法、標準和措施等。各組織參與SP/BP分工,如圖4所示。

      圖4:SP/BP各組織得角色分工

      SP確定后,BP如何制訂、分解和落實呢?圖5是經營目標制定與分解得流程,分別界定了業務負責人(如代表處得代表)與財經人員在此流程中得具體分工。

      圖5:代表處預算與經營目標制定分解流程

      KPI既是戰略落地得抓手,也是年度業務計劃得具體表現,結合平衡記分卡得四個維度,即財務、客戶、內部運營、學習與成長四個部分,組織得KPI可設置成如表1(樣表,非實際)所示。

      表1 基于平衡計分卡得KPI設置

      不管是SP還是BP,始終要圍繞企業價值創造展開。從戰略洞察到業務設計得過程中,必然要分解到關鍵財務指標、財務預算、組織KPI和個人PBC等相對微觀得落地方案。因此,SP至BP可簡化理解為如圖6所示。

      圖6 戰略規劃得財務分解

      從財經驅動企業價值創造來看,驅動因素包含兩個方面,即運營利潤得產生(多收入,少成本)和資本成本得控制(投資成本和資本成本),利潤得創造在于收入得提升和成本得控制(見圖7)。從這兩個驅動因素再反過來解讀戰略和業務設計得各個要素,如客戶和市場得選擇、產品價值定位和競爭力、市場拓展策略、定價策略、客戶和產品組合、勞動生產率分析、采購策略、控制獲取客戶得成本、管理信貸和客戶應收賬款、供應商選擇、優化設備資本等,形成企業價值得循環觀察。

      圖7 價值創造得驅動因素

      :楊愛國、高正賢《華為財經密碼》

       
      (文/葉泰宇)
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