某工廠地面積20000多平方米，現(xiàn)有員工200多人。公司主要生產(chǎn)LED照明工具。銷售體量在1到1.5億之間。工廠有組裝車間、金工車間、注塑車間；
其中組裝車間以精益生產(chǎn)線為主，根據(jù)淡旺季可以靈活變化，10條到15條線；零件自制主要是金工件和注塑件。金工車間各種CNC、加工中心設(shè)備約100多臺；注塑車間注塑機30臺；
當(dāng)前架構(gòu)公司的訂單結(jié)構(gòu)外銷占比約80%，內(nèi)銷占比約20%；訂單特點是：小批量、多品種、短交期；工廠內(nèi)部近期訂單交期不順，內(nèi)部異常較多，組裝與零件不配套問題造成組裝多次欠料轉(zhuǎn)產(chǎn)。古老師調(diào)研發(fā)現(xiàn)，計劃職能只有一名組裝計劃。
組裝計劃負(fù)責(zé)的職能比較多，雖然規(guī)模不大，但是事情特別多，如：
1．ERP跑訂單，銷售訂單轉(zhuǎn)生產(chǎn)訂單（包括請購訂單、組裝工單、委外工單、零件工單等）；
2.組裝計劃編制，負(fù)責(zé)訂單訂單編排到具體的組裝線體；
3.物料需求管控，負(fù)責(zé)跟催采購物料和車間零件供應(yīng)對接；
4.銷售交期回復(fù)，負(fù)責(zé)與業(yè)務(wù)對接具體的訂單出貨進(jìn)度；
5.異常處理，生產(chǎn)的各種異常處理等；
總結(jié)：一人干了整個PMC部的工作，這也是中小工廠的特點，要么沒有計劃，要么有計劃，就是個“光標(biāo)司令”
建議架構(gòu)根據(jù)當(dāng)前的工廠的初步了解，異常占比較高的是自制件與組裝件不配套的問題，所以建立公司內(nèi)容成立一級部門，PMC部，把原來零件計劃的職能收回到PMC部統(tǒng)一管理，原注塑車間和金工車間的計劃文員的編制分別轉(zhuǎn)到PMC部。
組織架構(gòu)設(shè)置如下：
1.成立一級部門：計劃管理部
2.計劃管理部門下設(shè)三個小組：訂單組、計劃組、零件組；
崗位設(shè)計如下:
1.PMC經(jīng)理1人：兼計劃組長和成品計劃、制定組裝成品計劃、協(xié)調(diào)各類異常等；
2.物料計劃1人：負(fù)責(zé)外協(xié)采購、委外跟進(jìn)；物料庫存控制等；
3.注塑計劃1人：負(fù)責(zé)注塑件的生產(chǎn)計劃；1人約負(fù)責(zé)30臺機；
4.金工計劃2人：負(fù)責(zé)金工件的生產(chǎn)計劃，1人約負(fù)責(zé)50臺機，需要排程到工序；其中1名兼零件組計劃計劃組長；
5.訂單計劃1人：兼訂單組組長，負(fù)責(zé)所有訂單的轉(zhuǎn)單下達(dá)、對接銷售部門的船務(wù)管理以及訂單資料的更改；
架構(gòu)思路把原來的計劃由分權(quán)制變成集權(quán)制，由原來的計劃排到組裝計劃，各自制車間再根據(jù)組裝車間計劃安排零件生產(chǎn)計劃，更改為統(tǒng)一調(diào)配，由組裝計劃拉動所有生產(chǎn)計劃、零件計劃排程到機臺，排程到工序；
另外把ERP操作類職能單獨剝離開，讓PMC計劃專業(yè)排生產(chǎn)計劃，同時也讓訂單計劃對整體的ERP操作做統(tǒng)一管理，從訂單轉(zhuǎn)工單、轉(zhuǎn)委外單，到工單更改、工單變更等；
物料計劃由原來各自負(fù)責(zé)各自的物料需求，更改為統(tǒng)一管理，采購按計劃進(jìn)料，提高庫存周轉(zhuǎn)率；
新架構(gòu)的目的對計劃要要求相對比較高，需要有一定的崗位要求才能勝任，特別是PMC經(jīng)理一職；
是古哥：
從事制造行業(yè)18年，在企業(yè)運營、供應(yīng)鏈管理、智能制造系統(tǒng)等方面具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。企業(yè)智能化，柔性化計劃運營管理專家，擅長通過企業(yè)流程優(yōu)化規(guī)范，企業(yè)管理、導(dǎo)入計劃運營提升企業(yè)效率；對提高企業(yè)準(zhǔn)時交貨率，降低企業(yè)庫存，輸出智能制造人才有豐富的經(jīng)驗。學(xué)習(xí)PMC生產(chǎn)計劃，關(guān)注古哥計劃！
