有時總會聽到一種說法，說是 KPI已經過時，甚至已經死亡。有的還列出了KPI的七大罪狀，說得有理有據，好像KPI真的已經不實用，已經死了，應該淘汰了。
真相到底是怎樣的呢？
我近些年為多家企業做了KPI績效管理項目，客戶企業實施后，業務有增長，管理有提升，員工收入有提高，老板、管理層與員工，大都比較滿意，認為有效果。
一、KPI的經典性
KPI指的關鍵業績指標，實際上是一種堪稱經典的績效管理工具。關鍵性，就是KPI的經典特征。
關鍵性，承載的是實現目標的關鍵業績項目，以及該項目中的關鍵領域，以及該領域內的關鍵成功要素。KPI是關鍵領域與關鍵成功要素和關鍵指標的三合一。稍有管理常識，都會發現，這樣的績效指標，當然是可靠的，有效的，還是簡捷的。
企業的關鍵業績項目，一般會有哪些？
比如：營業額、利潤、質量、交期、人才、客戶滿意度……
這些關鍵業績項目，有哪個企業可以否定呢？
這些關鍵業績項目之中，每個項目的成功，又有著關鍵領域和關鍵成功要素，如營業額的獲得，必定是從相關的行業里獲得的，是從其中的客戶那里獲得，并且必須有客戶數量和質量的保證，那么，這些客戶需求的產品與服務是什么，企業必須在哪些方面做好，才能滿足呢？才能保證足夠的成交額呢？
從這些關鍵領域和關鍵成功要素中提煉出來的績效指標，可以促成相關工作鏈上的多項工作都得到優化和穩定，最終保證總的關鍵業績目標的達成，你說她怎么會沒用呢，怎么會過時呢？
二、KPI的魅力何在
當下，有很多企業在采用KPI進行績效管理；未來，也依然會有很多企業進行績效管理。她的魅力，來源于其關鍵性、融通性和簡捷性。
KPI關鍵業績指標，她既可以是企業最急需的保證企業生存的幾個關鍵業績項，也可以是企業目前最急需加上未來兩三年發展所必需的幾個重點業績項，并且，已經做得很好的，不需要考核就可以做好的項目，就可以不考核，或者考核權重降低，所以，KPI具有很強的靈活性和融通性。
總之，公司真正需要的，全部都可以轉化為KPI，她有極強的包容性，極強的適應性，極強的實用性。
BSC平衡計分卡，四個維度其實也是四個關鍵業績領域，四個維度中的指標，其實也是各個關鍵領域的關鍵成功要素，也可以說是關鍵業績指標KPI。
所以，BSC是完全可以融合為KPI的，或者說，KPI也是完全可以體現BSC的，唯一的區別是，KPI的指標數量較少，而BSC的指標數量較多。
OKR其實也是同樣的道理，也可以融合KPI。每個O，其實就相當于一個KPI，而KR就是實現這個KPI所需要達成的關鍵結果。本質上看，OKR和KPI都是一個目的，即實現目標；都重視結果，KPI要的是一個總體結果，OKR要的則是更加細化精準的1-3個局部性結果來呈現總體結果。
其她考核方式，如EVA、MBO等，無一不是考核關鍵性的企業目標，都離不開KPI，只是數量多少或側重點不同而已。
可以說，絕大多數績效考核，都是以KPI為內核的考核。你說，KPI怎么會過時，怎么會已死呢！KPI的精神，KPI的魅力，怎不永遠存在呢！
三、KPI為什么不會過時
KPI可以找到實現企業目標的關鍵點和關鍵路徑，使經營管理目標聚焦，重點突出，以一帶十，方法簡捷，無論什么樣的企業，無論什么樣的模式，沒有哪一種管理會沒有KPI的理念，連關鍵業績指標的理念都沒有，難道靠細枝末節可以實現目標，或者靠新奇復雜的空洞理念可以實現目標嗎？
1、抓住關鍵，以一帶十
要做好一個關鍵業績指標，必須做好相關的很多工作。
比如說，要保證按期交貨率，那么，從客戶到訂單，從訂單到計劃，從計劃到采購到技術支持，從計劃到生產到質量到倉庫到交付，這整個鏈條中，只要有一個地方掉鏈子，按期交貨就保證不了，所以必須在所有相關的環節和節點上，都得到保證。
那么，這一個關鍵業績指標，是不是帶動和促成了多方面的工作呢？答案當然是肯定的。
一個公司，一個部門，能夠抓住5個左右的關鍵業績指標去努力實施，公司目標或部門目標的實現，不就有了可靠的抓手了嗎？這是不是具有以一帶十的效果呢！
2、方法簡捷，容易操作
采用KPI做績效考核，少則3—5個指標，多則7—9指標，就可以實現目標，甚至大大超過目標，讓公司增營收，讓員工增薪水，何樂而不為！
有些公司的考核指標，本來就十幾個，卻發現還有不少沒考到；有些公司考核二、三十個指標，也發現有不少事項沒考到，就另外設置專題考核，一張表上幾十個項目打分。這樣的考核，你不覺得煩瑣嗎？你應付得過來嗎？你能保證她的正確性和公平性嗎？
很顯然，KPI的簡捷性，可以省掉很多重復的無效的，看似重要實則不必要的，而又耗費大量人力物力的工作，使公司上上下下都能抓住關鍵，直奔重點，少走彎路，操作簡便，直達目標。
簡單的，就可實用；實用的才可好用；好用的才可廣泛和持久。無論器物工具還是管理工具，都是一個道理。
有了這兩大特點，KPI的實用性、高效性、生命力，豈是幾句“KPI已經過時”、“KPI已經死亡”的廣告詞可以抹殺的嗎！
四、KPI失敗案例很多，怎么解釋？
有的企業實行KPI考核，要么不了了之，要么硬推下去也沒帶來增長，反而增加了不公平和抱怨，甚至成本更高，收益更少。
從我調研的案例來看，無一例外，失敗的KPI考核，首要原因是KPI不合理，存在偏差甚至錯誤；其次是KPI標準不清，客觀量化低，主觀裁量高；再次就是配套工作沒有跟上，人力物力能力甚至觀念習慣還是老一套，既不創造新價值，也不解決老問題。
所以，推行KPI沒效果，不是KPI的錯，而是方法和功夫的問題。就像同一種車，有的拉貨送人安全高效，而有的人卻開到溝里去了。
如果你運作過KPI，收獲過KPI，哪怕遭遇過挫折，只要從指標和制度上杜絕偏差錯誤，保證KPI和制度的科學性，KPI的效果就必有保障！
