麥肯錫2019年全球銀行業年度報告

原標題：麥肯錫：2019年全球銀行業年度報告 來源：199IT

原標題：麥肯錫：2019年全球銀行業年度報告

麥肯錫全球銀行業年度報告（2019）中文版——《行在當下，贏在未來：如何成功穿越周期？》正式發布。這是麥肯錫連續第九年發布該系列報告，其數據與洞見基于麥肯錫旗下銀行業研究機構“麥肯錫全景數據庫Panorama”以及全球客戶和從業者的實踐經驗總結。

后周期時代：不確定性成為常態

全球金融危機爆發10年后的今天，銀行業進入了后周期時代。雖然銀行業估值波動不定，但總體上投資者對銀行業的信心再度減退。

2013年-2018年，全球銀行業的股本回報率（Return on Tangible Equity，簡稱ROTE）維持在10.5%左右的水平。這個相對穩定的數字背后是全球銀行業應對經濟增速放緩，低利率時代和新興市場風險暴露的不懈努力。經濟增速放緩使信貸規模放緩，2018年，全球銀行業信貸增長4.4%，為近5年來最低增速，遠低于5.9%的名義GDP增長率。低利率和部分地區的負利率給利差帶來持續挑戰，發達市場凈利差從2013年的234個基點下降到2018年的225個基點，新興市場凈利差從2013年的378個基點下降至2018年的337個基點。2013年到2018年，風險暴露對新興市場的ROTE造成了470個基點的影響。在愈發艱難的經營環境下，全球銀行業正在分化，過去十年僅有44%的銀行在創造價值，有56%的銀行的凈資產收益率低于股本成本。

如同全球銀行業同行，中國銀行業也正面臨“資產荒”、“利差收窄”和“風險暴露”的三重挑戰。同時，監管趨嚴和數字化進攻者也給中國銀行家們帶來持續性挑戰。

麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍：“根據麥肯錫對中國銀行業的持續觀察，在中國規模最大的40家銀行中，僅有27家在創造價值。我們看到，本土市場的規模領軍銀行、差異化定位的特色銀行和積極推動商業模式變革的轉型先鋒銀行正領跑價值創造。如同全球市場，這三類機構同樣領跑中國的銀行價值創造榜單?！?/p>

果敢行動：后周期時代提升業績的關鍵戰略

在后周期的短暫窗口期，無論規模或商業模式如何，銀行要提升自身業績，都需要立即采取措施，重視并果斷實施關鍵戰略。麥肯錫認為，特色的定位來自稟賦，本地市場的規模領先地位并非一蹴而就，對于大多數銀行而言，推動商業模式的轉型應是必選項和首選項。面對充滿不確定性的新常態，麥肯錫建議，在后周期的2-3年內，全球銀行業可快速采取三大舉措推動轉型：

第一、利用人工智能和高級分析技術締造全新高效的風險管理工具；

第二、在持續依靠內生力量提高生產力的同時，將非核心工作外包給第三方公共服務提供商，從而大幅度提升效率；

第三、聚焦高價值增長領域，提升客戶體驗，驅動收入持續增長。

麥肯錫全球董事合伙人韓峰：“除了加強風險管理、提高生產力和推動收入增長外，對于中國銀行業而言，創新也必須提上議事日程，轉型變革的領軍者們正在積極推動數字化轉型，賦能業務，并通過創新工廠、敏捷組織等體制機制變革加速創新成果的落地?！?/p>

銀行如何進行戰略選擇?

每家銀行既具備經營優勢，也在所在市場和業務模式上存在局限。我們基于這兩個維度識別出以下四類原型，幫助全球銀行業在后周期時代找準起始點，確立優先要務：

領先型——全球20%的銀行創造了整個行業新增經濟價值的近100%。這些銀行頗具規模，在某一國家、區域或客群占有龐大份額，且在有利的市場條件下開展業務。此類銀行的當務之急，是把資本和資源合理投資于創新并進一步擴大規模，為下一輪周期做好準備。市場領先型中還有很大比例（大約46%）來自亞洲（主要是中國）和中東新興市場。這些銀行即使在前一周期中ROTE有所下降，但收益仍高于資本成本。

穩健型——近25%的銀行在頗具挑戰的市場環境下仍能保持領先地位，其中包括許多歐洲銀行。此類穩健型銀行應當通過生態圈戰略拓展業務布局，在現有客群和產品之外開拓新的領域，并通過創新提升差異化水平。

跟隨型——約20%的銀行雖身處有利的市場環境，但既未實現規?；洜I，業績也不及同行。大約76%的跟隨型是北美和中國的銀行。此類銀行易受到下行周期的沖擊，因此需要迅速行動。它們應通過外延式和內生性增長舉措，在核心市場和現有客戶群中做大規模、增加營收。

在外延式增長方面，它們應重新評估現有資產組合，并在市場轉向之前對非戰略性資產進行處置。在內生性增長方面，跟隨型銀行應重點打造卓越客戶體驗和提高銀行創新能力。但創新應立足于如何更好地滿足現有市場和客群，而非開發革命性的新產品。另外，它們還應積極探索戰略合作，通過平臺戰略為核心客戶提供新的銀行和非銀產品，從而增加輕資本、助收型回報。而成本控制也是該組銀行的一個重要抓手。

受困型——全球約有35%的銀行規模不足，受困于不利的市場環境，其商業模式也存在缺陷，形勢可謂極其嚴峻。此類銀行如果無法徹底重塑自我，那么要想抵御經濟下行的沖擊，僅剩的選擇就是與類似的銀行合并，或將自身出售給一家與其業務互補、實力更強大的銀行。

經濟增速已經放緩，我們已進入后周期時代。因此無論是尋求“保住”收益的領先型銀行，還是希望扭虧、實現高于股本成本收益的受困型銀行，現在都需要大膽行動，積極思考一系列內生性或外延式增長戰略，為應對下行周期做準備。對于銀行而言，這可能是本周期內它們迅速重塑商業模式并進行外延式擴張的最后一次機會。富有創造能力的銀行會在下一輪周期中成為領導者，其余的恐怕會淪為歷史的注腳。

面對未來的不確定性，中國銀行業一方面應保持戰略定力，堅定推進轉型與創新的雙軌戰略；另一方面，要切實加強戰略實施力度和深度，提升執行速度。這對中國銀行業至關重要。麥肯錫研究顯示，37%的跟隨型有望晉升為領先型。要想成為這部分企業，銀行現在就需要打好堅實基礎，在市場條件尚可的情況下積極備戰未來。