麥肯錫2019年全球銀行業(yè)年度報告

原標題：麥肯錫：2019年全球銀行業(yè)年度報告 來源：199IT

原標題：麥肯錫：2019年全球銀行業(yè)年度報告

麥肯錫全球銀行業(yè)年度報告（2019）中文版——《行在當下，贏在未來：如何成功穿越周期？》正式發(fā)布。這是麥肯錫連續(xù)第九年發(fā)布該系列報告，其數(shù)據(jù)與洞見基于麥肯錫旗下銀行業(yè)研究機構(gòu)“麥肯錫全景數(shù)據(jù)庫Panorama”以及全球客戶和從業(yè)者的實踐經(jīng)驗總結(jié)。

后周期時代：不確定性成為常態(tài)

全球金融危機爆發(fā)10年后的今天，銀行業(yè)進入了后周期時代。雖然銀行業(yè)估值波動不定，但總體上投資者對銀行業(yè)的信心再度減退。

2013年-2018年，全球銀行業(yè)的股本回報率（Return on Tangible Equity，簡稱ROTE）維持在10.5%左右的水平。這個相對穩(wěn)定的數(shù)字背后是全球銀行業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟增速放緩，低利率時代和新興市場風險暴露的不懈努力。經(jīng)濟增速放緩使信貸規(guī)模放緩，2018年，全球銀行業(yè)信貸增長4.4%，為近5年來最低增速，遠低于5.9%的名義GDP增長率。低利率和部分地區(qū)的負利率給利差帶來持續(xù)挑戰(zhàn)，發(fā)達市場凈利差從2013年的234個基點下降到2018年的225個基點，新興市場凈利差從2013年的378個基點下降至2018年的337個基點。2013年到2018年，風險暴露對新興市場的ROTE造成了470個基點的影響。在愈發(fā)艱難的經(jīng)營環(huán)境下，全球銀行業(yè)正在分化，過去十年僅有44%的銀行在創(chuàng)造價值，有56%的銀行的凈資產(chǎn)收益率低于股本成本。

如同全球銀行業(yè)同行，中國銀行業(yè)也正面臨“資產(chǎn)荒”、“利差收窄”和“風險暴露”的三重挑戰(zhàn)。同時，監(jiān)管趨嚴和數(shù)字化進攻者也給中國銀行家們帶來持續(xù)性挑戰(zhàn)。

麥肯錫全球資深董事合伙人、中國區(qū)金融機構(gòu)咨詢業(yè)務(wù)負責人曲向軍：“根據(jù)麥肯錫對中國銀行業(yè)的持續(xù)觀察，在中國規(guī)模最大的40家銀行中，僅有27家在創(chuàng)造價值。我們看到，本土市場的規(guī)模領(lǐng)軍銀行、差異化定位的特色銀行和積極推動商業(yè)模式變革的轉(zhuǎn)型先鋒銀行正領(lǐng)跑價值創(chuàng)造。如同全球市場，這三類機構(gòu)同樣領(lǐng)跑中國的銀行價值創(chuàng)造榜單。”

果敢行動：后周期時代提升業(yè)績的關(guān)鍵戰(zhàn)略

在后周期的短暫窗口期，無論規(guī)模或商業(yè)模式如何，銀行要提升自身業(yè)績，都需要立即采取措施，重視并果斷實施關(guān)鍵戰(zhàn)略。麥肯錫認為，特色的定位來自稟賦，本地市場的規(guī)模領(lǐng)先地位并非一蹴而就，對于大多數(shù)銀行而言，推動商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型應(yīng)是必選項和首選項。面對充滿不確定性的新常態(tài)，麥肯錫建議，在后周期的2-3年內(nèi)，全球銀行業(yè)可快速采取三大舉措推動轉(zhuǎn)型：

第一、利用人工智能和高級分析技術(shù)締造全新高效的風險管理工具；

第二、在持續(xù)依靠內(nèi)生力量提高生產(chǎn)力的同時，將非核心工作外包給第三方公共服務(wù)提供商，從而大幅度提升效率；

第三、聚焦高價值增長領(lǐng)域，提升客戶體驗，驅(qū)動收入持續(xù)增長。

麥肯錫全球董事合伙人韓峰：“除了加強風險管理、提高生產(chǎn)力和推動收入增長外，對于中國銀行業(yè)而言，創(chuàng)新也必須提上議事日程，轉(zhuǎn)型變革的領(lǐng)軍者們正在積極推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，賦能業(yè)務(wù)，并通過創(chuàng)新工廠、敏捷組織等體制機制變革加速創(chuàng)新成果的落地。”

銀行如何進行戰(zhàn)略選擇?

每家銀行既具備經(jīng)營優(yōu)勢，也在所在市場和業(yè)務(wù)模式上存在局限。我們基于這兩個維度識別出以下四類原型，幫助全球銀行業(yè)在后周期時代找準起始點，確立優(yōu)先要務(wù)：

領(lǐng)先型——全球20%的銀行創(chuàng)造了整個行業(yè)新增經(jīng)濟價值的近100%。這些銀行頗具規(guī)模，在某一國家、區(qū)域或客群占有龐大份額，且在有利的市場條件下開展業(yè)務(wù)。此類銀行的當務(wù)之急，是把資本和資源合理投資于創(chuàng)新并進一步擴大規(guī)模，為下一輪周期做好準備。市場領(lǐng)先型中還有很大比例（大約46%）來自亞洲（主要是中國）和中東新興市場。這些銀行即使在前一周期中ROTE有所下降，但收益仍高于資本成本。

穩(wěn)健型——近25%的銀行在頗具挑戰(zhàn)的市場環(huán)境下仍能保持領(lǐng)先地位，其中包括許多歐洲銀行。此類穩(wěn)健型銀行應(yīng)當通過生態(tài)圈戰(zhàn)略拓展業(yè)務(wù)布局，在現(xiàn)有客群和產(chǎn)品之外開拓新的領(lǐng)域，并通過創(chuàng)新提升差異化水平。

跟隨型——約20%的銀行雖身處有利的市場環(huán)境，但既未實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營，業(yè)績也不及同行。大約76%的跟隨型是北美和中國的銀行。此類銀行易受到下行周期的沖擊，因此需要迅速行動。它們應(yīng)通過外延式和內(nèi)生性增長舉措，在核心市場和現(xiàn)有客戶群中做大規(guī)模、增加營收。

在外延式增長方面，它們應(yīng)重新評估現(xiàn)有資產(chǎn)組合，并在市場轉(zhuǎn)向之前對非戰(zhàn)略性資產(chǎn)進行處置。在內(nèi)生性增長方面，跟隨型銀行應(yīng)重點打造卓越客戶體驗和提高銀行創(chuàng)新能力。但創(chuàng)新應(yīng)立足于如何更好地滿足現(xiàn)有市場和客群，而非開發(fā)革命性的新產(chǎn)品。另外，它們還應(yīng)積極探索戰(zhàn)略合作，通過平臺戰(zhàn)略為核心客戶提供新的銀行和非銀產(chǎn)品，從而增加輕資本、助收型回報。而成本控制也是該組銀行的一個重要抓手。

受困型——全球約有35%的銀行規(guī)模不足，受困于不利的市場環(huán)境，其商業(yè)模式也存在缺陷，形勢可謂極其嚴峻。此類銀行如果無法徹底重塑自我，那么要想抵御經(jīng)濟下行的沖擊，僅剩的選擇就是與類似的銀行合并，或?qū)⒆陨沓鍪劢o一家與其業(yè)務(wù)互補、實力更強大的銀行。

經(jīng)濟增速已經(jīng)放緩，我們已進入后周期時代。因此無論是尋求“保住”收益的領(lǐng)先型銀行，還是希望扭虧、實現(xiàn)高于股本成本收益的受困型銀行，現(xiàn)在都需要大膽行動，積極思考一系列內(nèi)生性或外延式增長戰(zhàn)略，為應(yīng)對下行周期做準備。對于銀行而言，這可能是本周期內(nèi)它們迅速重塑商業(yè)模式并進行外延式擴張的最后一次機會。富有創(chuàng)造能力的銀行會在下一輪周期中成為領(lǐng)導(dǎo)者，其余的恐怕會淪為歷史的注腳。

面對未來的不確定性，中國銀行業(yè)一方面應(yīng)保持戰(zhàn)略定力，堅定推進轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的雙軌戰(zhàn)略；另一方面，要切實加強戰(zhàn)略實施力度和深度，提升執(zhí)行速度。這對中國銀行業(yè)至關(guān)重要。麥肯錫研究顯示，37%的跟隨型有望晉升為領(lǐng)先型。要想成為這部分企業(yè)，銀行現(xiàn)在就需要打好堅實基礎(chǔ)，在市場條件尚可的情況下積極備戰(zhàn)未來。