作者 | Gary
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
今年上半年汽車后市場很沉寂，能引起全行業關注的事件寥寥無幾，這其中就包括快準車服推出京貓車盟，以及三頭六臂布局車小養。
再加上新康眾旗下的天貓養車，至此，易損件供應鏈平臺當中，三家融資輪次最多、融資金額最大、銷售規模最高的企業，都已用不同方式從汽配賽道跨入到汽修賽道。
有意思的是，快準車服和三頭六臂幾乎是前腳跟后腳地對外公布各自的項目，而且從時間規劃來看，兩家企業基本上都是從半年前確定業務模型，并于最近在部分區域啟動招商，處于一邊試點一邊調整的階段。
這些事實不禁令人思考，快準車服和三頭六臂兩家的動作，到底是偶然，還是有一定關聯性？為什么在這個時間節點上，汽配供應鏈平臺不約而同地布局汽修端的項目？
從更宏觀的角度來看，京貓車盟和車小養在本質上與天貓養車是否存在差異性？在天貓養車和途虎不斷正面碰撞的當下，快準車服和三頭六臂的入局，對本已曖昧的局面可能造成什么影響？
種種疑問背后，或許還能引出一個更加普遍性的話題：
汽配供應鏈平臺布局汽修連鎖的背景和前景到底如何？
一、偶然還是必然？
今年年初快準車服申請京貓養車這個商標，當時就引起一陣討論，關鍵在于這個商標名很容易令人浮想聯翩。之后蔣仁海大方承認快準在做一個汽修聯盟的項目，最終定名為京貓車盟，甚至喊出了10萬家修理廠的目標。
不久之后，行業中傳出三頭六臂在布局一個名為車小養的汽修項目，在第三方平臺搜索車小養，可以查到上海車小養信息科技有限公司，這家公司成立于2021年12月，背后大股東正是三頭六臂。7月底，車小養這個項目被官方證實。
根據蔣仁海的說法，快準在過去兩三年一直在思考如何切入汽修端；而三頭六臂首席平臺運營官羅琳功透露，三頭六臂最早在2019年年底提出這個想法。
這個時間節點，到底是偶然還是必然？
目前，快準車服服務站數量超過1600家，2021年銷售規模達到25億，這里面包含全車件業務；三頭六臂服務商數量接近3000家，2021年銷售規模達到12億。
值得注意的是，這兩家汽配供應鏈平臺都成立于2015年，至今融資輪次都達到B輪，不過，三頭六臂距離上一次融資過去一年多時間，而快準車服過去了將近兩年時間。
在汽車后市場，汽車配件是一個千億規模的細分市場，汽配經銷商在30萬家左右。
對比下來，快準車服和三頭六臂的服務商占汽配經銷商的比例在5%-10%，從銷售規模來看，其市場份額都不超過1%。
這揭露出兩個問題，一是汽配供應鏈平臺的銷售體量還不足夠，二是汽配供應鏈平臺在修理廠端的采購深度也比較薄弱。
資本市場從2014年開始重視并投入汽車后市場這個大賽道，多年來不少模式和對應的企業已經退敗，重資產的汽配供應鏈反而脫穎而出，在資本寒冬的時候仍然受到資本青睞。
不過，從今年上半年的情況看到，資本對汽車后市場似乎又有退燒的跡象，幾家易損件汽配供應鏈平臺的融資節奏也開始放緩。
還有一個現象不容忽視，經過五六年的發展，目前幾家頭部汽配供應鏈平臺幾乎沒有一家實現盈利，即便不能用燒錢來形容，也可以說短期內看不到盈利的可能性。
綜合而言，一方面，基于當下的規模、滲透率和盈利性，幾家汽配供應鏈平臺雖然建立了一定壁壘，但這個壁壘并不深厚；另一方面，資本支持在這個階段仍然是不可或缺的要素。
在這樣的情況下，易損件汽配供應鏈平臺需要找到更多勢能，在核心業務之外探索第二條路徑去拉動資本，從而進一步提高各自的體量和滲透率，并建立真正的核心競爭力。
所以，無論是快準車服的京貓車盟，還是三頭六臂的車小養，既不是偶然之事，也不應該令人感到意外。
二、主動進攻還是被動防御？
在資本視角之外，行業進程和企業現狀或許是汽配供應鏈平臺布局汽修連鎖最為底層的推動因素。
目前汽車后市場修理廠40萬家左右，汽配經銷商30萬家左右，零部件制造商20萬家左右，很顯然，各方產能都處于飽和狀態。
汽配供應鏈平臺的核心競爭力，根本上來說是效率，以修理廠為服務對象，這個效率包含配送時效性、售前和售后的服務效率、集采帶來的價格優勢以及交易之外的各種增值服務。其生存策略是利用效率來打破產能飽和的狀態，最終完成行業的優勝劣汰。
以效率為基礎來觀察汽配供應鏈近幾年的發展，我們會發現以下幾個問題。
一是汽配城仍然是主流采購渠道，汽配供應鏈平臺并未展現出壓倒性優勢，也沒有從根本上對傳統采購渠道造成動搖。
二是易損件汽配供應鏈平臺的SKU在10萬以內，在修理廠層面，采購滲透率的天花板是有限的，很難滿足修理廠對全面采購的需求。
三是汽配供應鏈平臺要用合規經營來和傳統渠道的不合規競爭，導致價格戰叢生，甚至幾家汽配供應鏈平臺之間產生直接碰撞。
四是系統化和數字化進程緩慢，根本原因在于汽配數據掌握在主機廠手中，市場上缺乏一套統一的語言，而我國是萬國車市場，很難由一家或幾家企業來統一所有數據。如果行業數字化程度不夠，效率也就無從談起。
更為底層的是，當下獨立后市場的修理廠也處于水深火熱的狀態，配件采購并非其核心痛點，對于大多數修理廠而言，價格仍然是優先考慮因素。
種種現象導致汽配行業的優化升級速度不如預期中那么快，產能飽和狀態沒有得到緩解，幾家汽配供應鏈平臺的核心競爭力也不太明顯。
再把視角拉近到幾家企業本身。
僅僅看跑在前面的新康眾、快準車服和三頭六臂這三家企業，經歷了早期的跑馬圈地之后，從去年開始，這幾家的線下網點增速都開始放緩。
新康眾是直營模式，初期利用并購區域經銷商的方式迎來了一波高速增長，但是一二線城市的優秀企業有限，同時下沉市場直營成本太高，因此新康眾在后面推出好快全品牌來應對。
快準車服和三頭六臂都是加盟模式，早期以三四線城市為主，如今要想突破一二線城市并不是那么容易。
在汽配這個賽道，幾家企業都陷入了所謂的深水區，各自有一些嘗試，但新模式并未完全跑通。從企業發展的角度來說，擴張邊界，尋找第二增長曲線就成為自然而然的選擇。
汽車服務世界專訪蔣仁海時提到過一個問題，快準車服擴張邊界行為到底是主動進攻還是被動防御？
針對這個問題，蔣仁海表示“不是進攻，有防守的意味，但本質上是做大自己，才能保證自己不離開牌桌，只做易損件肯定是不夠的。”
所以說，當下汽配供應鏈平臺種種布局背后，更多地是為了加深與修理廠之間的粘性，從而反過來支撐自身的主營業務，至少快準車服和三頭六臂在這方面的因素更為突出一些。
三、路徑和模式之爭
早在2017年底，新康眾CEO商寶國就提出修配融合的概念。
新康眾從天貓車站到天貓養車，都是在踐行這個概念。而蔣仁海也承認京貓車盟是快準車服在修配融合上給出的答案。三頭六臂這邊的說法是產業互聯網在垂直汽車后市場的落地，其實意思和修配融合類似。
無論有意還是無意，三家企業都走在了修配融合這條路上。
我們習慣于將NAPA作為案例進行參考。
NAPA母公司GPC成立于1925年，到上世紀八十年代，由于DIFM市場份額提升，NAPA推出特約加盟模式，為修理廠提供幾方面的支持：一是銷售的配件比廠家價格低，二是提供專業的培訓和認證，三是提升設備等硬件能力。
在外國，維修人員的各種級別的汽車服務資格證書是非常值錢的，所以NAPA的這些舉措都實實在在幫助了修理廠。
當然，我國市場不可能完全照搬NAPA的經驗，一方面是因為發展階段不一樣，NAPA經歷了幾十年沉淀才切入汽修端；另一方面是因為市場特性，我國不同省市之間的差異性非常大。
因此，企業自身擁有的資源決定了他們在修配融合上的路徑和模式。
新康眾布局天貓養車看上去是一件自然而然的事情。在和阿里、金固成立合資公司之后，僅僅一個易損件汽配供應鏈平臺肯定不能滿足合資的初衷。作為獨立售后市場的服務入口和流量入口，修理廠必須納入到新康眾的規劃當中。
為了打造品牌口碑，天貓養車采取了一種強管控式的加盟連鎖模型，這個模型的推出也是經歷了前期的試錯。
相比于其他企業，新康眾除了阿里提供的資金和資源上的優勢之外，一個不容忽視的特殊性在于F6這個系統，她在開發、數據和運營上的沉淀具有先發優勢。
只有修理廠的線下數據都走到線上，修和配之間才能實現真正打通，如果線上和線下始終處于分離狀態，修配融合就是一紙空談。
快準車服和三頭六臂也深知系統的重要性，都各自開發了針對修理廠的SaaS系統，并且在發展線下網點過程中要求門店進行安裝，這是一個必要條件。
不過快準車服和三頭六臂不可能跟隨天貓養車的模式。
快準車服對外宣稱京貓車盟是汽修聯盟模式，把自由度和開放度留給修理廠，在硬件和軟件兩個層面幫助修理廠。
三頭六臂的車小養依靠兩條腿走路。一條腿是項目店和服務店，類似于認證模式，對門店的管控力度不高；一條腿是臻選店，典型的加盟連鎖模式。據了解，這兩種模式是由兩個不同的團隊分開負責。
兩家企業都比較避諱管控這個詞，擔心修理廠從一開始就產生不信任感。背后的原因或許在于，修理廠對一個平臺的核心價值評估仍然停留在流量層面，缺乏流量能力的平臺難言管控。當然，京貓車盟和車小養輸出的價值還需要修理廠去驗證。
本質上，三家企業都是以系統為基礎手段去掌握修理廠，差異性在于掌握程度的深淺。其初級目的是提高單個修理廠配件采購的體量，如果修理廠數量達到一定程度，還可以嫁接更多增值業務，這些都是后話。
四、汽修端的爭奪并非易事
天貓養車和途虎養車的直接對壘已經不是行業秘密，在幾個重點區域的爭奪非常激烈。
如今京貓車盟和車小養已然起步，雖然只是在部分區域試點，但未來將不可避免地出現市場重疊。
不管承不承認，汽修端的爭奪已成為事實，只是有些方式和說法更溫和一些。
修理廠的立場也是曖昧不清，一方面，他們擁有更多選擇，另一方面，他們擔心被薅羊毛。在生意不景氣的情況下，他們還害怕錯失機會。
汽配供應鏈平臺和修理廠之間的關系很像是陷入了囚徒困境。
在這樣的情況下，一個全國性汽修連鎖，無論是什么模式，都必須具備強管控的性質。
強管控不是手段，而是一種能力。
目前修理廠的問題是產能嚴重過剩，同時標準化極度缺乏。如果只是為了提高修理廠的采購滲透率而忽視修理廠的核心訴求，一方面，修理廠很難保證每個月能夠采購多少配件，另一方面，掛了品牌門頭的修理廠如果經營不規范，會反過來傷害品牌本身。
京東汽后的轉型或許提供了一個鮮活的案例。早期京東汽后布局京車會仍然是交易思維而非服務思維，希望通過鋪展京車會門店來拉動京安途的銷量，結果證明這個思路無法走通，背后的原因就是門店控管力不足。所以京車會在今年迎來調整，重點發展強管控門店。
對于這些已經入局汽修項目的汽配供應鏈平臺而言，未來面臨的難題是類似的，也就是對門店的管控。管控只是結果而非目的，走到這個結果的原因是平臺能幫修理廠賺錢。
與此同時，目前幾家汽配供應鏈平臺所處的時代背景具有共通性，其他相對靠后的汽配供應鏈平臺遲早會走到類似局面，所以不出意外，還會有其他由汽配端主導的汽修連鎖進入行業，這可能加速修配融合的進程。
另外，像開思這樣的全車件平臺，已經開發并大規模推廣1號車間這個針對修理廠的SaaS系統，本質上也是修配融合的事情，未來會不會將這個動作具象化，以一個汽修連鎖的形式展現出來？任何猜測都是有可能的。
然而，修理廠濃厚的生意屬性導致汽修端的爭奪并非易事，門店經營者往往更關注短期利益。
所以，不管是已經入局的玩家，還是可能入局的玩家，都需要優先思考如何幫助修理廠賺更多的錢，然后才是如何從修理廠那賺更多的錢。
