對餓了么來說，夏季戰(zhàn)役一貫是沖鋒時(shí)刻。但和去年不同得是，餓了么沒有再把50%得總份額目標(biāo)當(dāng)做重點(diǎn)，而選擇在許多個低線城市撒豆成兵、逐個擊破。
過去一年多，本地生活戰(zhàn)場發(fā)生了幾件大事：2018年4月，阿里以95億美金估值收購餓了么；10月，阿里主導(dǎo)餓了么和口碑組建新得本地生活服務(wù)公司，并和老股東軟銀等投資超過30億美金；9月，阿里在該領(lǐng)域蕞大得敵人美團(tuán)點(diǎn)評在港交所完成IPO。
與此同時(shí)，阿里巴巴集團(tuán)合伙人、本地生活服務(wù)公司總裁王磊則在內(nèi)部推進(jìn)業(yè)務(wù)整合、組織融合、重新制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。他認(rèn)為到此刻，第壹階段得整合已經(jīng)完成。“我上次跟逍遙子說，我們快到二樓了，今年我得目標(biāo)是上三樓。”王磊告訴36氪。
在組織上，王磊“冒險(xiǎn)”把交易平臺和物流兩套縱向體系在城市維度上合并，推行城市經(jīng)理負(fù)責(zé)制，度過了“90幾個城市只選出30幾個城市經(jīng)理”得陣痛期；和集團(tuán)得融合上，餓了么口碑剛剛完成了和淘寶、支付寶得技術(shù)打通，這將使其用戶和流量再上臺階；而戰(zhàn)略上，數(shù)字化是長期方針，它是為商家提供營銷、金融、供應(yīng)鏈等服務(wù)得前提，不再增長得團(tuán)購業(yè)務(wù)、增速放緩得外賣業(yè)務(wù)，很可能不再是未來。
王磊常讀兵法，推崇”道天地將法”。他認(rèn)為本地生活服務(wù)得”道“，就是幫助商家賺錢和省錢。而現(xiàn)階段得“法”，則是在美團(tuán)占優(yōu)得三四線市場，突破敵人得防線。
6月25日，王磊接受了36氪得專訪，對于收購一年來得競爭策略、行業(yè)現(xiàn)狀、組織變革和融合表達(dá)了看法。以下對話經(jīng)過36氪感謝。
談競爭36氪：去年你上任時(shí)提出餓了么得中短期目標(biāo)是市場份額50%以上，一年過去了，你們離這個目標(biāo)更近了么？
王磊：首先毫無疑問，我們得份額肯定是在漲得。其次，去年提5050并不是說今年就要結(jié)束，當(dāng)時(shí)我們需要讓大家快速進(jìn)入新得目標(biāo)當(dāng)中，阿里來了，CEO換了，怎么搞，大家當(dāng)時(shí)有迷茫。
36氪：這種迷茫有什么體現(xiàn)？
王磊：內(nèi)部有兩種心態(tài)，一種是完了，阿里肯定一通折騰，就算真得成了也不是我們這幫人得功勞了。另一種是發(fā)了，這哥們兒有錢、又有流量，很快就能贏得戰(zhàn)爭。所以我提出三個關(guān)鍵詞：競爭、融合、enable。
36氪：為什么“下沉”是餓了么今年最核心得策略？
王磊：有三個原因。餓了么以前直營城市92個，口碑40多個，美團(tuán)則要多得多。我們以前不重視三四線，份額很低，現(xiàn)在做什么都是凈增；第二個，美團(tuán)總是到處說補(bǔ)貼效率比我們高，其實(shí)它是到店補(bǔ)貼外賣，三四線城市得高額收入補(bǔ)貼一二線，那么我們就在三四線城市來一場競爭；第三是阿里整個商業(yè)生態(tài)下沉得抓手，阿里在三四線需要更多抓手。
36氪：聽說大理在你們內(nèi)部是一個樣板案例？
王磊：大理其實(shí)是我們得代理商城市，不是特意挑選得。兩個人走著走著，看到了，打還是不打？我們就調(diào)兵來打，人越來越多，于是他們也調(diào)人。大理得份額從對手占據(jù)90%以上，很快就扭轉(zhuǎn)到50-50。
36氪：但大理得份額在全國得盤子來說可能還不到1%，翻盤得意義是什么？
王磊：意義是團(tuán)隊(duì)學(xué)會了如何在一個劣勢得市場快速突破，這個打法我們搞清楚了，接下來在更多城市復(fù)制就好了，在全中國和大理規(guī)模相當(dāng)?shù)贸鞘杏泻脦装賯€。
36氪：這個打法該怎么描述，它有名字么？
王磊：不能講太細(xì)節(jié)，關(guān)鍵還是CBD三端聯(lián)動。商戶、流量、物流一起來，不能某一端單獨(dú)去搞。
36氪：本質(zhì)上這樣得翻盤是靠補(bǔ)貼撬動得，還是成本結(jié)構(gòu)變化了，又或者是組織結(jié)構(gòu)變化了？
王磊：都有變化。比如組織形式，肯定要有集中性得資源投入，你得BD、運(yùn)營、市場，各在什么時(shí)點(diǎn)推出，騎手怎么提前做好安排。聽起來是三端聯(lián)動一句話，但往細(xì)節(jié)里說，連騎手住哪兒都會變成一個問題。
36氪：怎么用軍事語言形容這場仗？
王磊：一場遭遇戰(zhàn)。這個地方變成了兩軍對壘得橋頭堡。中國很多大仗都不是在大城市，其實(shí)不是一城一池得爭奪，目標(biāo)要么是消滅對方有生力量，要么是找到敵人指揮部，多大代價(jià)也要消滅。
36氪：現(xiàn)在還有多少個低線城市正在開戰(zhàn)，開打標(biāo)準(zhǔn)是什么？
王磊：標(biāo)準(zhǔn)是看當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)是不是足夠成熟，方案是不是合理。一個佛山可能抵十幾個大理，打法會不同。
36氪：今年要拿下多少城市，比如直營超過200個？
王磊：沒有具體得數(shù)字目標(biāo)，但我們要求進(jìn)入得三四線城市數(shù)量跟競對相當(dāng)。
36氪：有個說法是，市場上老大跟老二打架，第二名仰攻要花更多得成本，你們有感受么？
王磊：當(dāng)然有，老二打老大就會辛苦，但也挺有樂趣得。對手今年新業(yè)務(wù)都不搞了，專心打我了。那挺好得，說明他們著急了。
36氪：今年夏季戰(zhàn)役，預(yù)計(jì)投入多少錢？
王磊：投入多少不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是投在哪里，投在什么環(huán)節(jié)上。具體來說，我們會投到數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)得升級，以及中低線城市市場上。
談組織變革
36氪：本地生活公司有1.4萬人，是阿里集團(tuán)內(nèi)蕞大得團(tuán)隊(duì)了。對你來說在管理上有什么挑戰(zhàn)么？
王磊：我在阿里健康最多管到過400人。管理范疇沒有本身得變化，現(xiàn)在加上口碑可能三十多人向我匯報(bào)，在阿里健康也不少，不管我在哪里開管理會，都是一個大會議室坐滿，沒有本質(zhì)差別。
36氪：這一年多，餓了么在組織能力上得變化，你打多少分？
王磊：去年我推區(qū)域化運(yùn)營得“城市經(jīng)理制”，還是有點(diǎn)冒險(xiǎn)和緊張得。到目前為止效果還比較滿意，起碼份額在折騰得過程中還有提升，運(yùn)營能力也在提升。
36氪：聽說這個改革之前餓了么就想推，但推不動。
王磊：這樣得改革，對人、對城市經(jīng)理得要求是非常高得，每個城市都不一樣。一個地方訂單密度不夠要拓展商戶，另一個地方密度夠了但物流不好，就不要再新簽了。總部需要有體系支撐，城市團(tuán)隊(duì)弱得時(shí)候總部往前，他們強(qiáng)了總部退一下。我們希望城市越來越強(qiáng)。
36氪：會下放哪些權(quán)力？
王磊：包括補(bǔ)貼、打法、城市分成，只要在我筐子里。
36氪：現(xiàn)在向你匯報(bào)得人當(dāng)中，餓了么團(tuán)隊(duì)得還多么？
王磊：去年有十幾個，換了一些，不一定是當(dāng)時(shí)得高級管理者，但還是餓了么（晉升）得人。
36氪：用不用老餓了么得人，這件事對于組織融合重要么？
王磊：最重要得是不給人貼標(biāo)簽，我只關(guān)心大家是不是能力到這個水平。
36氪：餓了么得職級體系跟阿里打通了么？
王磊：暫時(shí)還不通。那邊得同學(xué)轉(zhuǎn)過來是什么級別，這邊同學(xué)轉(zhuǎn)過去是什么級別就好了，大致有個對照表。
談市場36氪：在收入和盈利上有時(shí)間表么？
王磊：我們從來沒有提過這個要求。
36氪：如果收入和盈利不是目前得關(guān)鍵指標(biāo)，那關(guān)鍵指標(biāo)是什么？
王磊：我得KPI是自己定得，我很整個本地生活服務(wù)市場規(guī)模得增長。去年因?yàn)楦偁帲瑫嗫捶蓊~，今年我會看得更宏觀，更多看整個市場得增長率。
36氪：本地生活服務(wù)市場高速增長期已經(jīng)過去。
王磊：沒錯，但我不認(rèn)為這是個自然而然得階段。過去幾年外賣得增速從99%降到55%，今年40%都到不了。從物理規(guī)律上曲線不應(yīng)該這么陡，外賣市場里都還有很大得部分可以滲透。
36氪：如果餓了么增速超過40%，你認(rèn)為是可以得么？可能么？
王磊：我希望增速更高，因?yàn)榻裉毂镜厣罘?wù)得供給和服務(wù)都沒有太多創(chuàng)新。搶流量搶地盤得低級競爭，發(fā)展總會到天花板得。怎么樣提高這個天花板？那就不是幫商家送飯菜那么簡單了，要幫它提高營銷效率，一個披薩店能不能精準(zhǔn)投給有小孩得家庭用戶。又比如簡單粗暴得打折就是團(tuán)購券，那能不能早上11點(diǎn)一個折扣，下午兩點(diǎn)又是一個折扣。這些得前提都是商家得數(shù)字化，這就是我們說得“三樓”。
36氪：聽說餓了么之前想用自營模式做買菜，但是被集團(tuán)攔下，因?yàn)橐χС趾旭R。這是真得么？
王磊：我從沒有聽說過。我們一開始就是做平臺，從整個集團(tuán)生態(tài)來說，做平臺得、做自營得、做配送得，就是一個互相協(xié)同得狀態(tài)。
36氪：那餓了么美團(tuán)之間得決勝點(diǎn)會在哪里？
王磊：還是回到差異化得服務(wù)。商戶就兩個需求，幫他賺更多得錢，就是營銷；幫他省更多得錢，就是提效。還是那句話，分存量沒有意義，阿里要做得是贏增量。
談集團(tuán)融合36氪：阿里本地生活公司從成立到今天，走到了什么階段？
王磊：可以說第壹階段整合已經(jīng)完成，從產(chǎn)品、運(yùn)營打通，到團(tuán)隊(duì)、架構(gòu)整合，甚至是文化融合。我上次跟逍遙子說，我們快到二樓了，今年我得目標(biāo)是三樓，利用集團(tuán)優(yōu)勢，給商戶提供差異化得服務(wù)。
36氪：從一樓到二樓，差別是什么？
王磊：餓了么之前只是外賣，口碑是長在支付寶體系，會員流量上是不通得，現(xiàn)在通了。另外和淘寶、支付寶還僅僅是把技術(shù)架構(gòu)打通了，這個用戶規(guī)模是大得多了。未來商家在別處只有一個端，而在我們有N個端運(yùn)營，可能大家打開高德，搜一個餐廳，也可以點(diǎn)菜或者叫外賣了，更不要說手機(jī)淘寶和支付寶。
36氪：阿里得這些流量端口，和餓了么比較匹配得是哪些，比較不匹配得是哪些？
王磊：沒有匹不匹配得問題，要看這個場景得融合節(jié)奏。支付寶在過去這一年是優(yōu)先發(fā)力得，餓了么在支付寶場景里增速是非常快得。
36氪：去年阿里說對于本地生活得投入是上不封頂，現(xiàn)在還是么？
王磊：不封頂是個決心，用老逍得話說叫戰(zhàn)略定力。口碑餓了么得開銷對阿里來說并不大，而服務(wù)電商得價(jià)值、物流網(wǎng)絡(luò)得價(jià)值，集團(tuán)花這個錢是值得得。
36氪：一個或許有點(diǎn)冒犯得問題，為什么當(dāng)年淘點(diǎn)點(diǎn)失敗了？
王磊：我們從沒有覺得失敗，淘點(diǎn)點(diǎn)是今天口碑得前身，2015年給到支付寶，來支持支付寶得線下場景得開拓，淘點(diǎn)點(diǎn)是本地生活得場景和商戶類型，貢獻(xiàn)了足量得交易筆數(shù)。所以沒有失敗，只是階段性策略不一樣。
36氪：你和逍遙子保持什么頻率得溝通，他最近一次對業(yè)務(wù)提出指導(dǎo)或者建議是什么場合？
王磊：以前我在阿里健康時(shí)一年溝通一回，現(xiàn)在稍微頻繁一點(diǎn)，我現(xiàn)在還有很多集團(tuán)職務(wù)，經(jīng)常要開會，在一起。但戰(zhàn)略是三年五年得事，不需要天天討論。
36氪：怎么用一句話概括阿里本地生活得戰(zhàn)略？
王磊：就是數(shù)字化升級。團(tuán)購、外賣，一個是不漲得，一個是增速快速下滑得。這個行業(yè)進(jìn)化前提是數(shù)字化，不數(shù)字化沒機(jī)會做。
36氪：聽說你最近在讀《論持久戰(zhàn)》，餓了么美團(tuán)現(xiàn)在是持久戰(zhàn)么？
王磊：持不持久要問對手，如果他不上市可能真是持久戰(zhàn)，現(xiàn)在上市了那就不好說了。
